Una de las primeras preguntas que la gente me hace a menudo es cómo llegué a la carrera de inteligencia competitiva. Y lo gracioso es que después de tres años de liderar la práctica de inteligencia competitiva de Sprout, realmente no lo considero mi trabajo. En cambio, me considero un evangelista y maestro de inteligencia competitiva.



Por supuesto, administro la estrategia del día a día sobre cómo recopilamos, sintetizamos y difundimos información competitiva en toda nuestra empresa. Pero creo que mi objetivo general es mucho más grande que eso. Me aseguro de que los departamentos de Sprout sepan cómo incorporar la inteligencia competitiva en su propio trabajo y, lo que es más importante, de que los colegas comprendan cómo hacer su propia investigación competitiva cuando llegue el momento.



La inteligencia competitiva es una cultura, no un departamento

La mayoría de las organizaciones no tienen la suerte de tener un equipo independiente dedicado a la inteligencia competitiva. Pero eso no significa que una empresa no deba crear un entorno en el que las decisiones se tomen solo después de considerar las ramificaciones competitivas. Y eso es cierto para los equipos ejecutivos, de productos, marketing, ventas y éxito del cliente.

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Cuando me uní a Sprout por primera vez, era el recurso de referencia para casi todos los equipos que necesitaban ayuda competitiva. El equipo de producto quería saber cuáles eran las características principales de nuestros competidores. El equipo de ventas necesitaba saber cómo superar a la competencia. El marketing quería saber quiénes consideraban nuestros competidores como su público principal y cómo se dirigían a ellos. Los departamentos de Sprout tenían un apetito voraz por la inteligencia competitiva.

Rápidamente se hizo evidente que no podría satisfacer este hambre por mí mismo. Si bien me alentó que claramente teníamos una cultura empresarial que veía el valor de la inteligencia competitiva, tuve que ajustar mi estrategia y capacitar a estos equipos para que realicen parte de ella por su cuenta.

Un buen equipo de inteligencia competitiva no solo ofrece información para los demás; el equipo ayuda a los demás a comprender lo que necesitan buscar y cómo pueden conseguirlo por sí mismos.

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Convencer a su empresa de que la CI es importante

Esto plantea la pregunta: ¿cómo se construye una cultura empresarial que valora la inteligencia competitiva? Tal vez usted sea el líder del mercado y crea que no hay nada que aprender de la competencia. O quizás crea que su producto es el único en el mercado que hace lo que hace.



Te puedo asegurar que en ambos casos te equivocas. Las empresas en todo el mundo son más competitivas ahora que nunca. De acuerdo a Estado de inteligencia competitiva 2020 de Crayon , El 90% de las empresas informa que su industria se ha vuelto más competitiva en los últimos tres años y el 48% dice que se ha vuelto mucho más competitiva. No vigilar a los principales competidores de hoy en día le costará negocios a corto plazo. No encuestar activamente a los posibles retadores en el futuro podría acabar con su negocio a largo plazo.

Empiece con algo pequeño y ayude a los departamentos a comprender cómo pueden utilizar la inteligencia competitiva en su proceso de toma de decisiones. Es tan fácil empantanarse en el trabajo diario que los equipos a menudo se olvidan de dar un paso atrás y examinar el panorama general, lo que ayuda a convertir el uso de IC de un comportamiento en un hábito.

Las empresas exitosas construyen un producto o servicio que a sus clientes les encanta y que se diferencia del resto del mercado. Para ello, comprenden qué funciona y qué no con productos de la competencia y lo tienen en cuenta. Tanto en los éxitos como en los fracasos de sus competidores, hay una lección para su empresa.



No estoy abogando por que las decisiones se tomen únicamente debido a actualizaciones competitivas. Los movimientos reaccionarios como ese suelen ser impulsivos y se centran en ganancias a corto plazo. Pero a medida que su empresa determina su dirección estratégica futura, lo que está haciendo su competencia debe ser un aporte fundamental.

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Poniendo en acción la inteligencia competitiva

Cuando Sprout lanzó nuestro Escucha social producto en 2018, mi equipo jugó un papel fundamental en el apoyo a otros departamentos mientras trabajábamos hacia la línea de meta. Aquí hay una muestra de cómo se veía:

  • Producto : Trabajamos en estrecha colaboración con los gerentes de producto para trazar un mapa de las funciones más agradables y las imprescindibles. Esto fue fundamental para comprender lo que representaba un producto mínimo viable. También hicimos un estudio del mercado de espacios verdes que pudiéramos crear como propios a través de un conjunto único de funcionalidades.
  • Ventas : Nuestro equipo de ventas iba a ver un nuevo grupo de competidores y necesitaba estar preparado para hablar sobre cómo nuestro producto era diferente. Esto significaba que necesitábamos nuevas cartas de batalla competitivas para tener a mano las ventas.
  • Márketing : Necesitábamos comprender qué mensajes sonaba mejor con nuestro público objetivo y cómo podíamos diferenciarlos de lo que decían otros en el mercado. Esto requirió una auditoría de mensajería completa, por lo que estábamos preparados para lanzar con una posición y un punto de vista que se destacó entre el ruido.

En ningún momento de este proceso fue la inteligencia competitiva la que tomó las decisiones. No fuimos nosotros los que construimos, vendimos o comercializamos el producto. Pero éramos una parte integral del proceso de llevar el producto al mercado. En un mundo donde solo la mitad de las empresas Si utilizo la inteligencia que recopilan, me siento afortunado de trabajar en una organización que tiene una cultura que valora estos insumos.

Si quieres llegar lejos, ve juntos

He hablado con otros en este campo sobre cómo equilibrar la necesidad de impulsar conocimientos competitivos para otros equipos y darles la autonomía para descubrirlos a través de sus propios esfuerzos. Me sorprende la cantidad de personas que quieren tener un control total sobre los resultados. Este es un enfoque increíblemente miope. Si desea construir una cultura empresarial que valore la inteligencia competitiva, debe empoderar a todos para que la obtengan cuando la necesiten, no cuando se la pueda hacer llegar.

Estuve hablando con uno de nuestros directores de ventas hace unos meses y me hizo saber que un gerente de su equipo había dirigido una sesión de capacitación competitiva sobre cómo vencer a uno de nuestros principales competidores. Al principio me sentí frustrado porque no me consultaron. Después de todo, ese es mi trabajo. ¿Estaba haciendo un mal trabajo? ¿No confiaron en mi trabajo?

Pero me di cuenta de que esto era realmente positivo. Había guiado a este individuo a través de varias sesiones de entrenamiento, y ahora se sentía lo suficientemente cómodo como para hacer una él mismo. El alumno se había convertido en maestro y yo había creado otro evangelista. La cultura competitiva está viva y coleando.

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