Como líder, nuestro primer instinto cuando un empleado está luchando o cuando el camino a seguir parece poco claro es tratar de resolver el problema ofreciendo consejos extraídos de nuestra experiencia. Pero en el caso de una verdadera incertidumbre y crisis, como la actual pandemia de COVID-19, nuestra experiencia a menudo se queda corta. En estos momentos, tenemos que recurrir a un conjunto diferente de herramientas, algunas que siempre hemos tenido, pero que quizás no sabíamos que estaban en nuestro poder. Otros los hemos tenido que desarrollar sobre la marcha, mientras guiamos a quienes nos buscan en busca de respuestas.



Respuestas que no tenemos.



Pensando en mi carrera como líder senior en el campo de recursos humanos, ciertamente ha habido momentos de grandes desafíos. Algunos días, me sentí sobre los esquís como lo hacemos todos los que estamos en el liderazgo en algún momento u otro. A veces, la situación en sí no tenía precedentes o tuvo un gran costo. Por ejemplo: tomar decisiones para reducir drásticamente los beneficios de los que dependía la gente durante la recesión de 2008 en un intento por salvar puestos de trabajo. O dejar que una sala llena de gente sepa que ya no tenían los trabajos que algunos de ellos habían estado realizando durante años porque la tecnología cambió la naturaleza de nuestra forma de trabajar.

Me gusta pensar que estas experiencias previas construyeron los patrones y la confianza que necesitaba para navegar rápidamente a mi equipo a través de la incertidumbre. Pero nada podría haberme preparado como director de personal —o cualquiera de mis colegas en una posición de liderazgo— para el panorama cambiante provocado por una pandemia mundial. Como suele ser el caso en una situación sin precedentes, la información, a menudo confusa o contradictoria, le llega desde múltiples direcciones y, con ella, la presión para tomar decisiones de alto riesgo rápidamente.

En los primeros días de la crisis de COVID-19, Sprout, como todas las empresas, se enfrentó a preguntas sobre cómo proteger a nuestros empleados mientras aún estábamos en la oficina y cuándo cambiar para trabajar de forma remota. ¿Actuamos demasiado pronto? ¿No lo suficientemente rápido? ¿Qué pasos debemos implementar para asegurarnos de que nuestros empleados estén seguros y al mismo tiempo asegurarnos de que nuestros clientes continúen recibiendo el nivel de servicio que nos comprometemos a brindar?

Parece prematuro hablar de aprendizajes cuando todavía estamos buscando las respuestas correctas y aún estamos muy temprano en la comprensión de lo que significa esta incertidumbre para nuestro mundo y nuestro futuro.

Sin embargo, hay algunas cosas que me han quedado muy claras en los últimos meses. Habrá desafíos en los que no podremos confiar en nuestras experiencias anteriores para informar cómo guiamos a nuestros equipos. Pero la incertidumbre de esta magnitud acelera el aprendizaje, la innovación y la perspectiva.



Al aprovechar estas tres cosas, existen herramientas que, como líderes, podemos poner en práctica como parte de cómo lideramos a través de la incertidumbre en el futuro. Algunos nuevos y otros esperando a que los aprovechen.

Abraza el poder de reencuadrar

En tres cortos días, Sprout pasó de limitar las reuniones en la oficina a restringir los viajes de trabajo no esenciales y cerrar todas nuestras oficinas temporalmente. Describir COVID-19 como un entorno VUCA es quedarse corto, eso es seguro.

El concepto de VUCA (Volátil, Incertidumbre, Complejo y Ambiguo) como una forma de describir una situación rápidamente cambiante o cargada se remonta a finales de la década de 1980, cuando fue popularizada por la Escuela de Guerra del Ejército de los Estados Unidos para describir un mundo posterior a la Guerra Fría. Desde entonces, se ha utilizado como una herramienta de liderazgo y estrategia para ayudar a las empresas a navegar en situaciones volátiles, a menudo incontrolables.



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Es fácil ver cómo se aplican esos conceptos en un momento de gran incertidumbre. Pero una herramienta aún más poderosa proviene de Bill George , miembro senior de Harvard Business School y ex presidente y director ejecutivo de Medtronic, quien reformuló el concepto en VUCA 2.0: visión, comprensión, valor y adaptabilidad. Las mismas cuatro letras pero una forma completamente diferente de enmarcar la situación que proporciona herramientas reales sobre cómo llevar adelante a nuestros equipos.

El propio vicepresidente senior de ventas globales de Sprout, Ryan Barretto, aprovechó el poder de VUCA 2.0 en su primera llamada de Zoom con nuestra organización de Ventas y Éxito después de la transición al trabajo desde casa. Ryan se basó en su propia experiencia en la gestión de recesiones anteriores y destacó las organizaciones que emergieron en una posición más sólida en función de las acciones que tomaron en tiempos de crisis. Desafió a su equipo a pensar en el futuro dentro de seis meses e identificar lo que desearían haber hecho durante este tiempo y luego, con un hashtag #NoRegrets, hacer esas cosas.

Implementar VUCA 2.0 no significa que esté descartando la dura verdad de la situación, sino que está proporcionando una nueva lente para evaluar las circunstancias actuales. Ryan hizo precisamente eso cuando reconoció abiertamente la dificultad que tenían por delante los miembros de nuestro equipo y nuestros clientes, y enfocó a su equipo en aprovechar sus poderes colectivos en torno a la determinación, la urgencia y la empatía.

Tómate el tiempo para priorizar sin piedad

La palabra triaje, que se usa a menudo en un contexto médico, proviene de la palabra francesa trier que se traduce como 'ordenar, separar, seleccionar'. En tiempos de incertidumbre, los líderes deben evaluar rápidamente sus prioridades para identificar lo que es fundamental ahora y concentrarse en esos objetivos para brindar claridad a sus equipos. Aquí es donde los valores de una organización, por lo general forjados en una época mucho más tranquila, se convierten en herramientas de clasificación esenciales.

En Sprout, uno de nuestros valores fundamentales es preocuparnos profundamente. Hay cuatro grupos en el corazón de este valor: nuestros clientes, nuestra gente, nuestras comunidades y nuestras familias. A lo largo de esta crisis, nuestra toma de decisiones se ha centrado en esos cuatro grupos. Dentro de nuestro alcance de productos, nuestra principal prioridad ha sido crear herramientas y soluciones funcionales que nuestros clientes necesitan para conectarse con sus partes interesadas. En el ámbito de la comunicación con los clientes, hemos priorizado el envío de comunicaciones oportunas y la asistencia que necesitan los clientes.

Para nuestros equipos y nuestras familias, nuestra prioridad es ayudar a todos a mantenerse conectados y sentirse apoyados. Para hacer eso, hemos priorizado la salud mental y el bienestar de nuestro equipo, y hemos triplicado las comunicaciones y los rituales clave de Sprout para mantener a nuestro equipo comprometido. Y finalmente, no podemos olvidarnos de nuestra comunidad. Ya sea a través de donaciones corporativas o actos continuos de servicios a través de nuestros esfuerzos voluntarios de Sprout Serves, siempre estamos buscando formas de retribuir.

No lo hagas solo

En su libro, Rising Strong, Brené Brown escribe 'No tenemos que hacerlo todo solos. Nunca fuimos destinados a hacerlo '. Esto es así siempre, pero más aún cuando nos encontramos en situaciones que realmente no tienen precedentes. Puede ser tentador en un momento de crisis mantener nuestras cartas firmes, agacharse e intentar salir con un plan. Esa es una posición increíblemente solitaria para un líder y una que casi nunca da la mejor respuesta.

Una de las primeras cosas que hicimos en Sprout fue armar un equipo de respuesta a crisis compuesto por personas que representan nuestras diferentes ubicaciones de oficinas, operaciones de oficina, TI, operaciones de personas, comunicaciones y equipos legales, lo que resultó en perspectivas muy diferentes. Cuando miro hacia atrás en este momento de liderar nuestra organización a través de tan increíbles incógnitas, siempre estaré agradecido por este grupo. Cada miembro aportó un nivel de experiencia y una lente única a la mesa que contribuyó a nuestra decisión y estrategias.

También ayudaron a crear un lugar seguro para decir 'esto es realmente difícil y no sé qué hacer aquí'. Y que este equipo dijera, 'nosotros tampoco, pero vamos a superarlo de todos modos, juntos', me dio la confianza y la seguridad que necesitaba para saber que estábamos tomando las decisiones correctas. Como líderes que atraviesan circunstancias increíbles, debemos recurrir, aprender y apoyarnos unos en otros.

Trazando un camino a seguir

La incertidumbre por definición da miedo. También brinda algunas de las grandes lecciones de la vida y la oportunidad de formar nuevos patrones y prácticas que informarán cómo respondemos a las inevitables incertidumbres futuras que enfrentaremos como líderes. Resista la tentación de ver solo el miedo de la situación y trate de volver a concentrarse en la oportunidad. No dude en identificar lo que más le importa a su organización. Cuando nos acercamos a la incertidumbre con agilidad y nos abrimos a conexiones con otros líderes, el camino a seguir se vuelve claro.

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