Es posible que esté familiarizado con un pequeño concepto llamado Producto mínimo viable.



Es la idea de que, para probar un producto, exponga una versión anterior a sus usuarios objetivo, recopile datos relevantes y aprenda de ellos para iterar.



Eso puede parecer sentido común, pero piense en Windows 98, el clásico software en caja que recuerda haber instalado y tener que esperar un año o más para la próxima actualización. No experimentar ninguna mejora hasta que se realizó la siguiente copia física del software. en tus manos .

En ese entonces era todo o nada. Pero la vida en lo digital nos ha llevado a adoptar enfoques de desarrollo más ágiles.

¿Qué pasa si puede tomar la idea de producto mínimo viable y aplicarla al proceso comercial de su organización?

Los procesos pueden sobrecargarse, sobreutilizarse y sobrepasar su bienvenida. Entonces, ¿por qué no inculcar una filosofía de Mínimo Viable? Proceso —¿Encontrar las soluciones más pequeñas posibles para respaldar los problemas que tiene enfrente? ¿Adaptarse a las primeras versiones de una práctica en lugar de construir un plan largo y permanecer fiel a un proceso fijo que sabe que se romperá?

¿Quién teme más a la burocracia del proceso excesivo? Organizaciones de alto crecimiento. Particularmente en el espacio tecnológico, donde un Metodología ágil es popular, pero quizás no siempre se implementa de manera comprometida. Una mentalidad de MVP puede ayudar.



Sprout no es ajeno a los dolores de crecimiento. Como Director de Gestión de Programas, me enfrenté a la tarea de reestructurar internamente la colaboración entre dos departamentos, Marketing y Creativo, todo a raíz de duplicar el tamaño de la empresa.

Algunos aspectos clave nos llevaron a donde estamos ahora: crear y alinear escuadrones, enfatizar la comunicación, desarrollar flujos de trabajo de autocuración y perfeccionar nuestro proceso semana tras semana.

Un modelo más democratizado

En la aplicación tradicional del producto mínimo viable, está iterando para producir más. Pero como técnica de gestión de proyectos, está iterando para producir menos: menos trabajo pesado, menos confusión, menos capas.



El proceso se vuelve más pequeño, pero le está devolviendo ese poder al equipo en otros lugares, como fomentar una mayor propiedad de las personas involucradas en el trabajo que se realiza en toda su organización.

Con lo que terminas es la versión más pequeña, rápida y funcional de tu proceso colaborativo. Algo que se puede probar fácilmente, una y otra vez, hasta que funcione.

Puede pensar en MV Process como una página de Wikipedia: la respuesta está ahí, pero la respuesta evolucionará con el tiempo.

Escuadrones de autocuración

Esta filosofía nació del movimiento Lean Startup. Está subrayado por la premisa de que las empresas deben desarrollar productos y procesos de forma iterativa y en pequeños pasos para reducir los riesgos y evitar que las organizaciones gasten y construyan en exceso. Fue propuesto por primera vez por Eric Ries quien utilizó su experiencia en el mundo de las startups para desarrollar una forma ajustada de construir empresas de rápido crecimiento.

Para comenzar con nuestra propia reestructuración, comenzamos con la alineación del equipo. En lugar de trabajar a puerta cerrada, perfeccionando un flujo de trabajo utópico, necesitábamos reunir a nuestros equipos recién formados. Establecimos una cadencia de reuniones diarias rápidas, en persona, que proporcionan un foro para que el equipo plantee y resuelva problemas a diario.

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Estaba bien admitir que las cosas estaban rotas. Mirando a la sprints en el que habían estado colaborando nuestros equipos de Marketing y Creativo era como abordar un nuevo proyecto. Había nuevos roles, nuevos equipos, nuevas iniciativas y, sin embargo, el mismo proceso de siempre. Tuvimos que admitir que ya no tenía sentido: si el cambio es constante, ¿por qué, lógicamente, operaríamos en un proceso fijo?

Como ocurre con cualquier proceso nuevo, la gente tenía preguntas. En lugar de centrarse en las tácticas de arreglar un sprint, el problema más importante era que la gente entendiera para que pudiéramos avanzar. Las preguntas de todos debían responderse de manera eficiente y reflexiva.

Creamos un documento para realizar un seguimiento de los problemas que los equipos sentían que no podían resolver. Luego, los gerentes de proyecto plantearon esos problemas al liderazgo, asegurando que haya una alineación de la administración para que los contribuyentes individuales no tengan que discutir entre ellos.

La gestión se intensificó. Ahora que teníamos un foro para escuchar los problemas a diario, también éramos responsables de abordar los problemas difíciles que anteriormente estaban enterrados sin un propietario claro. Esto forzó una especie de alineación que finalmente generó confianza con los equipos cuando comenzaron a ver derrumbarse las paredes de los viejos silos. El equipo en su conjunto pudo ver que las decisiones se tomaban rápidamente, lo que inició parte de la curación provocada por la reestructuración.

En lo que estamos trabajando es en un equipo más fuerte en comunicación y que no teme a los problemas. Hacer hincapié en la comunicación constructiva y democratizada fomenta mayores apuestas en el futuro. Estás construyendo una unidad que asumirá riesgos porque tienen la confianza para resolverlos sobre la marcha. Cada vez, tenga una mejor idea de a qué reacciona la gente y entregue valor más rápido.

Esto es autocuración. A medida que un escuadrón resulta 'herido' o se enfrenta a algo inesperado, todo está listo para que resuelvan sus propios problemas y escalen elementos más grandes con la confianza de que habrá una resolución rápida.

Nunca podemos evitar los desafíos. Si el objetivo de su organización es evitar desafíos, nunca crecerá. Es mejor formar un equipo para abordar los problemas de frente. Y una sola persona nunca debería pensar en cómo responder a todos los desafíos. Establezca un proceso que democratice al equipo y le dé voz a cada colaborador individual.

Muerte por formas de ingesta

No la muerte a formas de ingesta, pero muerte por formas de admisión.

Probablemente piense en los formularios de admisión como requisitos simplificados, consolidados e informativos para que cualquier proceso se desarrolle sin problemas. Eso es comprensible. Pero si realmente lo disecciona, cada equipo tiene su propio proceso especial con detalles específicos de admisión y empujar el papel no es un buen punto de partida para ningún equipo en funcionamiento.

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El objetivo de desarrollar un modelo de escuadrón era fomentar una sana colaboración entre equipos entre Marketing y Creativo: hacer que todas las personas involucradas en un proyecto en una sala trabajen juntas, eliminando formularios y esencialmente estableciendo reglas sobre la marcha.

En lugar de procesos unilaterales, o peor aún, una persona que no está conectada en absoluto con los impactos diseñando un proceso, ponemos a los dos miembros del equipo central involucrados en un proyecto cara a cara y preguntamos: '¿Qué funcionaría mejor para cumplir con ambos de tus necesidades?

Lo que estamos descubriendo es que este método de resolución de problemas de manera más fácil y eficiente llega a un proceso razonable. Y hay mucha más aceptación porque sabes que estás ayudando a una persona real, no solo siguiendo formalidades o preguntas arbitrarias en un formulario.

Al refinar nuestras reglas de la carretera semana tras semana y documentar cada paso del camino, literalmente estamos aprendiendo y creciendo. Las reuniones que nos damos cuenta de que ya no necesitamos se están cancelando y todo esto es gracias al nivel de comunicación en persona que estamos promulgando.

Siempre sirviendo a la gente

Ahora que llevo tanto tiempo, les contaré un secreto: nada de esto tiene que ver realmente con el proceso. Se trata de personas.

Es demasiado fácil intentar hacer un proceso que resuelva todos los problemas posibles. Definir y documentar un plan que resuelva todos los casos extremos es demasiado complejo, demasiado seco y rápidamente quedará obsoleto a medida que su empresa siga creciendo.

Puede llegar a la solución sistemática absolutamente perfecta, pero si carece de los matices que lo convierten en un proceso de personas, nadie lo seguirá.

Las organizaciones deben comprender que hablar filosóficamente sobre enfoques ágiles sin practicarlos es una tontería. El proceso es un reflejo de la cultura de su empresa. La forma en que opera es con lo que la gente dentro de las paredes de su oficina se irá todos los días. Propóngase fomentar y aprovechar la retroalimentación constante, volver a leer cualquier proceso en el que aterrice y ponerse en la mente de los nuevos miembros del equipo: ¿Pueden navegar por lo que ha creado sin su ayuda?

Al final del día, no se trata de enfocarse en cuánto ha resuelto, se trata de cuán accesible y comprensivo es el proceso que ha construido para las personas que trabajan en él.

Y eso es lo opuesto a la burocracia.

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